【WPS办公】不打卡，不设KPI的Google和Intel是怎么考核的？

不打卡，不设KPI的Google和Intel是怎么考核的？,罗辑思维 & 得到创始人罗胖曾在对外的招聘需求说：
“公司从来不打卡，不做 KPI 要求，只是把正确的事情交给正确的人做就 OK 了。”,罗胖的管理方式看似简单，但其实也需要大量的管理工作。在给职员轻松工作环境的基础下，同时也要保证员工高效工作。,而 OKR，就在这个问题下诞生了。OKR 不以考核业绩为目标，而是为了让团队和员工真正“做事”。,怎么样掌握 OKR 的核心本质并将 OKR 的基本原理实践在公司组织上呢？,以下是我们整理来自企业运营管理专家，擅长企业人事管理和企业经营管理的
孙安 老师在直播课
《深度分析企业的 OKR 管理》的分享内容，来帮助团队 leader 解锁高效管理方法论。本文来自 微信公众号，更多【OKR直播课程】相关内容请关注微信公众号【WPS+】。, ,课程讲师：孙安,,OKR 是 Objective & Key Results 的缩写。中文意思是目标与关键结果，最初由 Intel 发明，随后被包括 Google 在内的大公司广泛应用。,OKR 是在一定周期内为企业和团队设定的战略和目标。在每一个周期结束的时候，OKR 能够帮你评估团队目标的执行和完成情况。,投入一笔精力专注在公司战略和目标的制定上，并将这些战略和目标清晰的传达给员工，可以帮助他们看清公司的接下来的发展，以及他们能为公司的发展做些什么，最终统一军心，向着一致的目标进发。这就是 OKRs 的价值所在。,
我们先来浏览一下 OKR 的历史。,,这个人叫做
彼得·德鲁克，他在 1954 年提出了目标管理法（MBO），他认为，企业的任何目的与动作必须要转化为目标，企业若无总目标或动作与目标不一致，将会造成极大的内耗，企业越大，内耗越大，最终企业将会被撕扯至死亡。,,这个人叫做
安迪·葛洛夫（Andy Grove），英特尔（intel）公司前 CEO，是一位匈牙利出生的犹太裔美国企业家，在 1976 年，为了领导 intel 走向卓越，提出了三点精髓，”同步工作重心、统御工作目标、实现上下同欲”，同时他为 OKR 补充了一句话，”在精不在多，全体公开透明”。企业需要更加聚焦，花费精力找到真正的目标，去解决它，去突破它。,,
拉里·埃里森 (Larry Ellison) 是 Oracle 的 CEO，他在前面加了一项使命，同时也是为了能更好的统御战线，为了更好地发挥 OKR 的效能。,,OKR 真正为人们所知晓，可能要从 Google 说起。一般人看到 OKR 都会想起 Google 这个搜索巨头，但我唯一能告诉你的是，Google 的确依靠 OKR 这个东西“咸鱼翻身”了，起初他们只是想做好搜索引擎而已，谁知道后来多点开花，在人们生活的几乎每一个领域有他们的存在（视频、广告、新闻、办公、社交、智能家居、手机、无人汽车、可穿戴设备…..）,另外，Google 早在 1999 年就开始在内部实行 OKR 了，左面这位是 Google 的投资人，刚刚创立 Google 的时候，两位创始人非常年轻，为了让他们更好的管理公司，出身于 Intel 的 John Doerr 将 OKR 这套管理思想介绍给了 Larry Page，John Doerr 经过 OKR 的实践，非常清楚 OKR 能给这家小公司带来什么变化。,,以上就是一些国内外已经在使用 OKR 的企业，包括刚才提到的 Google、Intel，在国内，豌豆荚是我熟知的使用 OKR 最好的企业，当然，还包括我们 WPS＋。,,大家对于 Uber 在国内的成绩，应该是有目共睹，虽然最终结果不尽人意，但是其强大的作战能力哈斯记忆犹新的，我们以 Uber 为例，来看一下 Uber 这家企业，如何将 OKR 灵活运用的。,我们以 Uber2014 年这一周期为例，如何使用 OKR 来帮他们实现业务的增长呢？,我们来这样设立 OKR：,,目标设定完成后，我们要为不同的目标匹配合适的目标负责人，有负责人将目标进行合理的拆分。,我们可以观察到，如招募司机，他的关键结果是：,1、所有地区的司机基数提升 20%；,2、所有活跃地区司机的平均工作时长提升至每周 90 小时；,于此同时，会想更细化的结果交由适合的组员操作。,
通过建立以上数字化的目标, 我们实现了以下三件事:,1. 我们清楚地认识到了对于 Uber，什么是当务之急，在重要的关卡，我们要以有限的人员聚集在更,重要的事情上；,2. 我们建⽴了容易认知的具体目标以及路径，同时具有清晰的成败评判标准；,3. 相对于自然增长（尤其是目前互联网流量红利日益衰竭的时候）, 我们现在基于我们⾃己的目标进行衡量, 这使得我们掌握了主动性和节奏感。,,我们简单的了解过 OKR 之后，我们回顾一下 OKR 的老朋友 KPI，了解一下 KPI 是怎么做的。,例如，在游戏行业，为了扩大手游的用户量，首先要增加点击量，于是市场市场团队做了一个美女的广告，点击量的确增加了，但用户下载量和付费用户数量不仅没有增加，还有下降。因为 KPI 只考核结果，而这个结果就是点击量增加，没有考虑到真正的目标与实现这个目标该有的路径，目标与路径是不匹配的。,,,我们必须要承认，一部分有价值的工作在做出来一部分之前是无法测量因此无法制定 KPI，这时候就陷入了先有鸡还是先有蛋的问题了。,比如：,,又例如，在很多传统企业中，在一个已经规模化的业务，现有的方法和渠道已经固化，需要寻找新的突破口和爆发点，那么这个时候根本无法有行之有效的指标来参考，来制定 KPI，那么这个时候，我会毫不犹豫的，告诉对方，来试一下 OKR 吧。,
KPI VS OKR,,KPI 我们都非常熟悉了，理论上 KPI 按照 SMART 标准制定的，就是每一个目标都要合理有实效可测量，但这个有一个问题就是：有一部分有价值的工作在做出来一部分之前是无法测量因此无法制定目标，这时候就陷入了先有鸡还是先有蛋的问题了。,OKR 就解决了这个问题：因为 OKR 强调的是关键指标（结果）必须服从 Objective，所以在 OKR 的关键指标（结果）并没有像 KPI 那样需要强制执行强制完成，你可以在做的过程中去更改 KeyResult，只要它们还是服务于原本的 Objective 就行。,不知道这样描述大家是否能够清楚，OKR 的思路是先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情况。整个过程对关键性指标（结果）的依赖比较弱。,
说白了，OKR 考核：”我要做的事“，KPI 考核：”要我做的事“。,OKR 和 KPI 还有一个很大的不同，KPI 的目标和拆解是老板自上而下拍的，最终的结果是员工和老板「讨价还价」的结果，而在 OKR 的实践中，老板的主要责任是提供「Context」，背景信息，而目标（Objective）和关键结果（KeyResults）是具体的负责人、员工自己愿意挑战的。OKR 讨论进行到 2/3 阶段的时候，老板会惊奇的发现，这些自下而上设立的目标和关键结果，比他当初拍的要难很多。,我们再来看一下 OKR 与 KPI 的详细对比，我们拿销售部门来举例。,,这是常规模式的销售 KPI，一家产品服务于中小型企业的创业公司，在年初，定下来今年销售额 1 亿的目标，那么他们会如何做呢？销售 VP 会与全国几个大区的销售总监分配，华东华北华南，今年每人 3000W，会后几位总监又将销售目标层层下达，直到分配给最底层的销售员，到销售员层面，指标比去年翻了一倍，支持未增加，结果往往也是无法完成业绩，在年末 review 的时候，又由于多种原因，每年销售指标均无法完成，导致年复一年。,那 OKR 是如何做的呢？在设立目标时，OKR 更多的是将公司的诸多部门一同考虑进去，围绕着共同目标做准备与拆解。,,往往达成一个销售目标，并不仅仅是销售部门做出的努力，它与市场竞争、上下游产业变化的关系是密不可分的。,对于一家产品服务于中小型企业的创业公司，达成销售目标往往与五方面有关系：,那销售人数这一关键结果来举例，需要人力部门增加招聘渠道、优化招聘漏斗，主管级与经理级不断地打磨培训，加强培训销售。,所以可以看到，只有多部门共同的，围绕着同一目标的努力，最后才能取得好的结果。,,表格中是 OKR 与 KPI 的细节对比，可以清晰的看到每项的对比，这里，并没有好坏之分，完全随着企业所处的领域，业务形态，以及员工的成熟度有关。,相信到这里，大家对于 OKR 已经有了很大程度的认识，接下来，我们详细看一下 OKR 如何制定，与相关原则。,,首先是周期，OKR 往往是按照季度来制定，这是一个时间轴，,Q1 的 OKR，在 12 月初期就要开始制定，公司层面来构思 Q1 的目标，目标制定完成后全员公布，员工根据公司的目标，来起草部门及个人的目标，在 Q1 的启动会上，公司及各团队要围绕着公司目标和团队目标进行汇报，一旦确定完成，整个 Q1 的重心就要围绕着制定好的目标及关键结果去执行，并不断地通过会议、faceto face、工具，来监督整个 KR 的进展，在 3 约末，不同层级的会议上，汇报 Q1 的目标进展，为 Q1 的目标打分并找出问题点，从而改进，亦或者是舍弃。,时间轴就像一个轮盘一样，依次循环，在 Q1 的二月份起草 Q2 的目标，往往 OKR 会议都是两天的时间，第一天汇报上一季度，第二天展望下一季度，依次衔接。,,我们需要理解一下在 OKR 中，不同的人所处的位置以及需要做的事情。,1. 公司的战略大方向，由 CEO 来掌控，CEO 把控整个公司的方向与进展；,2. 年度目标是 CEO 与高层共同制定，根据行业的变化，上下游产业链的变化；,3. 对于季度目标，是分拆给各部门负责人制定，根据人员的配备，员工的成熟度；,4. 围绕着每个 Q 的目标，进行拆分的时候，其中的关键结果是在季度会议上，以工作坊的形式集体脑暴得出，这其中会有一些跨界的因素存在，并且我们要充分利用这个跨界因素，也就是不同部门观察事物的视角。,最后一点，OKR 不等于绩效考核，这个在下堂课中，我会详细的讲解.,关于角色，还有一个要点，有些时候，在确定关键结果的负责人后，我们会为该负责人配备一个 Sponsor，也就是支持者，举个例子，在我们上季度，有个关键结果是成立 WPS+ 云办公学院，并持续输出 XX 篇内容，那么这个关键结果的负责人是新媒体的编辑，他本身没有跨部门管理的权利，那么我们为了目标的达成以及顺利推进，他的上司就要作为 Sponsor，来帮助他调动资源，来完成这个结果。,,关于指导原则，首先：,1. OKRs 一定要是可量化的（无论是时间还是数量），比如不能说“使 gmail 达到成功”而是“在 9 月上线 gmail 并在 11 月有 100 万用户”，不可量化的关键结果我们不能称之为结果 ；,2.  目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，在打分时，1 为总分的评分，达到 0.6-0.7 是较好的了，我们要让人与目标形成一种张力，这样才会让人不断为目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。,3. 每个人的 OKRs 在全公司都是公开透明的，实时的看到进展。比如每个人的介绍页里面就放着他们的 OKRs 的记录，本季度要做的事情，以及进展，包括内容和评分，这方面我们可以借助一些工具来实现，但要切记，工具只是工具，更重要的是谁来做，怎么做。,4. 关于目标的设定，日常工作和流程，不必须加入 OKR 体系，例如：建立培训体系。这是一个日常工作，KR 设定为：新员工入职 N 周可以独立进行项目作业并获得客户认可。,,一些基本点：,按季度，年度为周期设定，小步迭代，拥抱变化，这也就是我刚才说，对于 KeyResults 有时可更改；最多 5 个 O，4 个 KRs。目标的设定是很难的，但这也是考研整个团队的关键所在，要聚焦到什么是当务之急；,1. 1，<2：最好 1 页纸，不超过 2 页，在精不在多;,2. 全员公布会议结果，全员参与关键结果的执行，全体公开透明，实时可看到互相的进度；,3. 更加高效的跨部门合作，OKR 是一个多线条的方式，往往需要多部门配合，多部门为之努力。大多数目标都会是跨部门的，使人才的进步速率加快，我们会在一开始让大家每个人说出内心中的「用户」和「用户需求」，然后才是「我们的需求」;,4. 与成就感有关，与“惩罚”无关，在 OKR 中是没有惩罚的，在开会的开始，为了鼓励大家都能主动。,5. 说出心声，而不是默默的等待老板下发指令。我们一般会设定本场会议的核心规则，而且会在会议进行中一再强调，即严格限制老板发言，甚至严格到「禁言」。参加会议的最高老板在本次会议中,6. 要尽量少说话，尤其不能评论员工的主张，不能表达好恶。老板可以参与投票，但只有一票。,7. 更加关注“共同的目标” ，而不是“完成任务”，OKR—我要做，KPI—要我做，大多数情况下，最终选举出来的 OKR 仍然会以“公司越来越好”为终极目标，因为这个永远是企业和个人的“共同的目标”。,这是用简单的办法求得最大共识（注意，「共识」并不意味着绝对真理，共识意味着「执行力」，,任何没有取得真正共识的所谓决定，都不会有很好的执行。）,,
OKR 的设定逻辑：,OKR 在不同时间，发挥的效能是不同的，这张图尝试举例 OKR 在不同时期的的效能。,在初创期，企业要生存，要获的更多的现金流，要拧成一股劲，像一把尖刀一张，勇往直前，不断试错，找到适合自己的路；,在成长期，企业要不断的消除制约成长的因素，并将力量聚焦在可获得持续增长的业务上，此消彼长，从成长期跨越到成熟期；,对于成熟期的企业，现有业务可以持续的为企业制造利润，为了寻找突破口，不断地挖掘新的机会，由于没有相关指标可参考，用 OKR 实在适合不过的。,这一期的分享就到这里。,
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