【WPS办公】干货｜从美国互联网公司的OKRs全景实现案例，到手把手教你实施一套完整的OKR管理

干货｜从美国互联网公司的OKRs全景实现案例，到手把手教你实施一套完整的OKR管理,在上一篇文章 ，我们了解了 OKR 的历史、与KPI的区别、设定的相关逻辑与原则、以及相关的案例，相信大家对于 OKR 已经有了很大程度的认识。,其实，任何一种管理方法，都有它的适用条件，要想让其发挥应有的价值，我们首先要搞清楚这些适用条件，才能更好的决策。,
那么 OKR 是否值得一试呢？,以下是我们整理来自企业运营管理专家，擅长企业人事管理和企业经营管理的
孙安 老师在第二次直播课
《美国互联网公司的OKRs全景实现》的分享内容，来帮助深入了解关于如何实施、执行 OKR 以及我们公司对于 OKR 的践行的一些心得，希望大家能有所收获。更多OKR课程相关内容请关注微信公众号【 】,,课程讲师：孙安,
01,
OKR是如何实施的？,,
OKR 实施的关键是什么？,我们可以换一种角度理解 OKR，把企业发展当做树的树梢，落地执行当做树根，那么 OKR 就是树干，影响 OKR 进程的就是阳光与养料，树干越发的挺拔，树苗才能迅速成长为参天大树，那么就需要将企业的战略进行合理的拆分，拆分成不同阶段的目标，同时将目标分解成诸多关键结果，并跟踪任务落地执行，从而涉及流程、计划与问题。,,
目标对公司团队及个人来讲意味着什么？,对于个人，要明确他该做什么，要将精力聚集在需要解决的问题上。,对于团队而言，不仅仅是个人目标的集合，更应该根据团队的人员配置，人员成熟度，公司总目标，来明确团队工作的优先级。,对于公司，无可厚非，一定是整个公司方向的大局计划。,,
OKR 的沟通方式应该注意什么？,采用
工作坊的形式，可以使团队成员更好更充分的讨论。有两个注重点：,1. 人员要
精练，参会者以高层员工以及各地区负责人为主，不超过 30 人；,2. 5-6 人一组，以
小组制的形式，将不同部门的员工打散组合，更能激发出活力，并当即在每个小组中选举出一位组长，由组长替小组发言表达意见。,,确定好以上两点后，围绕公司当季度目标，进行内部的头脑风暴，开始让大家每个人说出内心中的「用户」和「用户需求」，然后是「我们的需求」。每个人贡献出自己的答案这里要进行两轮的去重以及甄别。,第一轮由组长负责，将小组内部的意见进行去重甄别，第二轮由会议主持人负责，收集到各小组的结果，再进行一轮去重甄别。,结果收集完成后，一般情况下，会余下8-10个结果，每个结果的当事人要发表意见，也就是为什么觉得这个结果是重要的，是必不可少要实施的，相当于拉票环节，最终进行所谓的「专家投票」，即每人投1-3票（视具体情况而定），对于白板上的选项投出最符合自己所想的答案。之后统计结果，排序，选出 Top 3-5的选项。,
这样做的好处有几个：,1. 鼓励每个人都说出自己真实的声音，这相当于本次会议的破冰环节,2. 通过投票的方式选出大家最大的「共识圈」,3. 为后面讨论 OKR 提供合适的 Context（背景信息） —— 因为后面的O（目标）和 KR（关键结果）最终的判定标准是看 OKR 是否满足「用户」和「我们」的核心需求。,这个环节大家充分打开自己，同时用简单的办法求得最大共识（注意，「共识」并不意味着绝对真理，共识意味着「执行力」。任何没有取得真正共识的所谓决定，都不会有很好的执行。）,做好前面这部分工作，后面的 OKR 讨论就容易展开了，因为每个人的心门打开，不再隐藏自己。OKR 最重要的一个特征是责任人和整个团队要深为OKR而鼓舞，感觉到激动人心。如果大家还没有建立一个吐露心声的氛围，则不会有「激动人心」的挑战出现。,
OKR 和 KPI 很大的区别在于：,OKR 非常在意每个人责任人的内心感受，无论是设立「激动人心的目标和关键结果」，还是「信心指数」，都是与主观感受密切相关的。,KPI 并不在意任何人的内心感受，是冷冰冰的。这也是 OKR 和 KPI 在具体落地时非常大的不同。这种感受，只有在带着团队具体实践 OKR 时才会有切身体会。,同样的，用以上同样的方式，为每个目标设定关键结果，最后全员公布。,为每个目标设定任务，并由负责人设定关键结果，去分配，去执行。,
02,
OKR是如何执行的？,,
在每周的周报中，要体现三件事情：,1.本周针对我负责的KR，我的计划是什么？,2.OKR制定至今，我的进度是什么？,3.过程中，我遇到的问题是什么？,可以以会议的形式进行，辅以文字进行汇报，一般而言，我们都会通过周报进行汇报，并且，在每周的 OKR 会议上，将周报中的问题提出，并解决相关问题，这其中必然少不了资源调配，人力的调配，以及信息的共享，从而供相关项目负责人决策。,
每季度 OKR 会议议程,会议一般是两天的时间：,第一天要回顾上一季度的OKR，并将每个目标进行评估、以及打分，确定执行情况，评估下一季度还要不要继续下去。,第二天制定下季度 OKR。,举个栗子?：,,,我们基本上会遵循这样一张图表。每个季度的 OKR 会议，就是计划每天根据 OKR 会议制度的 KR 进行工作的落实，就是执行每周的 PPP 会议，就是一个检查的过程,会议上，针对某些进度明细不够，某些 KR 有问题需要进行调整，就是纠正的过程,,然后周而复始的进行 PDCA 循环，下一个循环P的依据来自于上一个循环的 A.,
03,
OKR是如何实践的？,,下面来介绍一下我们对于 OKR 的实践。,,将公司的目标公示出去，拿我们自身举例，我们 Q3 的目标是
more business，当大家了解公司目标后，经过了员工及经理的深入沟通，围绕着目标来思考关键结果，这是有效以及必要的。,,在会议上，主持人首先要宣导公司的业务流程。,
1.主持人选择 ：一定要深入了解公司各部门运作流程，以及关键节点，经过我们的长期实践，由 COO/部门 VP 担任主持人，效果是极其佳的；,
2. 梳理公司业务流程，以流程图的形式，将公司的业务流程梳理开来，围绕着将相关的目标及关键结果，用小卡片粘贴至流程图的骨架中，可视性更好，参会者可更直观的了解；,
3. 跨界的 idea，往往更好，有时会起到意想不到的效果，这也是为什么会将不同部门打散分在各个小组中。,
我们以工作坊的形式去开展我们的会议。简单的讲共有五点：,1.头脑风暴；,2.每组六个人；,3.由组长去收集及去重；,4.对于 8-10 个目标进行拉票及投票；,5.确定以及公示 OKR。,,全员公示本季度 OKR 给全员，以邮件、系统的方式，将 OKR 发送给员工，让大家更高的了解到公司当前的目标，已经围绕着目标，关键要做的事情。,
远离城市的喧嚣,建议有条件的公司，最好将团队拉到一个远离城市喧嚣的地点，从心理学来讲，环境对人的影响是十分巨大的，更容易让团队成员身心放松，静下心来，全身心思考在其中，在会议中，手机等通讯方式都是要收缴至 HR 手中。,两天的时间是十分耗费精力的过程，让团队成员封闭在一个地点两天时间，更容易有深入沟通的机会，有时，可以看到，团队成员在凌晨还在酒店中讨论第二天的发言部分；,所以说建议有条件或者真正想践行 OKR 的团队这样操作。,会议结束后，以战略－目标－关键结果－任务－ Sponsor & Owner 的顺序，这样一个逻辑链条，将确定好的内容放置在办公系统中，实时推进，共同监督。,可以使用任务管理系统、文档协同系统。,比如我们的产品：
WPS+云办公（https://plus.wps.cn/）。,还是同样的观点，软件与人相辅相成，才能发挥最大的效能。,这是一次典型的任务协作，使用 WPS+ 云办公，跨地区跨时区的讨论，紧盯目标，将资源利用最大化。,,,,
对于 OKR 季度复盘时需要注意的点：,成功：关键结果成功点，我们要思考，该方式方法，能否复用或继续扩大战果，将效果最大化，如果可以，我们下个季度是否还要设定该目标，如果不行，原因是什么，我们能利用的又有多少？,失败：失败的原因是什么，后续改进方案是什么，这里要遵循 QBQ 法则，也就是问题背后的问题，找到失败的原因，我们能做什么，失败不可拍，我们需要正视失败。,
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OKR和传统意义上的绩效考核没有任何关系,,正如我前面所说，OKR 的重要价值是让尽量多的员工理解公司的战略和目标，以及针对这个目标分析出有哪些拦路虎（关键任务）存在。然后分阶段（通常是季度）聚焦一个一个消灭。担负 OKR 项目的人必然需要免于绩效考核，他既不应该因为成功重奖，也不应该因为失败受罚。原因很简单，OKR 之事不会简单，不会容易，不会一个人单干一个季度就解决问题。,举个例子吧。那个倒霉的乐视 FF 汽车在前一个季度的 OKR（如果他们内部这么叫的话）几乎必定是在 CES 开幕前拿出可靠的样车让贾总可以显摆。这不是一个简单的任务，不是一个容易的任务，也更加不是一个人的任务。如果贾总说，不行！HR部门要过来订个绩效目标，成了怎么样，不成了怎么样，你觉得有用吗？它一定是无用的。,你可能还会担心没有绩效考核的紧箍咒，是不是大家就怠工了。首先，一个季度的 OKR 一定聚焦在少数关键问题上，不需要人人摊派。一个企业再不济，也一定有三两识大体之能人。这样的人有没有 KPI，完全不影响他的积极性。再次，你也不要认为消极怠工都是因为没有 KPI，因为办公室政治，团队相互倾轧而怠工的情况要多得多。我见了这么多中小企业，真的严格实施 KPI 的并不多，我也没看到大家都在偷懒。,因为 OKR 是个舶来品，必然要发生变形，以上是我们经过长期实践得到的思考，针对一部分企业会有用，那么，如果说，真正想用 OKR 来做绩效考核，可不可以呢？也是可以的，我们可以通过打分的方式进行绩效考核。,
1.评价：OKR 应如何打分？,OKR 的打分有多种形式：0—1、1-5、1-10、1-100。也有些企业通过星级进行评价，各企业根据自身情况灵活选择。原则是简单适合。,分数的一定是关键结果的完成情况，为每一个关键结果设定权重，比如说一个目标有三个关键结果，我们按照权重占比，关键结果的重要性，可以分为（0.4、0.3、0.3）的权重占比，根据完成度，我们乘以权重系数，最终相加，得到目标的分数。,
2.协同：OKR 如何与绩效管理协同工作？,OKR 的理念提倡淡化其与绩效考核的关系，这样员工更愿意设置超出现有能力的挑战性目标。这种分离的根本原因是，将目标设定与薪资联系起来可能会导致员工与政策博弈。,也正因为 OKR 的打分不直接应用于绩效考核，就要求企业除了季度（月度）OKR，还要再通过年度或半年度的绩效考核来评价员工，并将结果应用于员工的晋升、奖金分配、培训等方面。在Google，除了季度的 OKR+ 工作周报，还会按半年度对员工进行绩效考核。,但在国内，经过长期的调查发现，更多企业还是希望基于 OKR 的完成情况对员工进行绩效评价。,
3.如何回顾？,每半年公司会进行一次 Performance Review，主要是 review 员工过去半年的绩效，并根据 Performance Review 的结果变更 Job Ladder（业务职级）和薪酬——在intel。值得一提的是，所有的个人Performance Review 的成就内容及级别都是全公司共享公开的。这个对于很多公司来说是不可想象的，因为一方面可以做到更为公平和透明，另一方面也给每位同事提供了更好学习和成长自己的样本，激励大家在产品研发中更高质量的挑战和要求自己。,,OKR 实际上不难理解，但大多企业运用的都不是很好，我们需要全员认同并知晓目标，定期的 Check，并解决问题，设计出方案及落地。我们公司也是经过了三个季度的实践，才有了很好的反馈，所以，坚持是十分重要的。,
Are you ready？,,,