【站长工具】什么是BPM （业务流程管理）

流程管理的各层次均有相对独立的、特定的方法，但层次之间也有着密切的联系。首先，高层的管理目标最终要通过低层的业务活动来实现；其次，当低层的管理解决不了实际问题时，就需要引入高层的管理，例如当运作层的调度无法解决资源的配置问题时，就说明分配给该流程的资源数目需要修改，此时需要引入计划层的管理，重新进行资源能力计划的计算；最后，低层的数据为高层的管理决策提供依据，企业的策略管理和战略管理中的模型和参数来自对企业实际经营活动统计数据的积累。因此，从整个企业流程管理的角度来看，有必要将这四个层面上的流程管理统一到一个框架下，并和企业的信息系统联系起来。

从企业信息系统的角度来看，办公自动化系统、事务处理系统和决策支持系统等都是常见的企业信息系统，但这些系统并没有加入流程的因素，只是用来帮助员工更好地完成某些特定的任务。工作流系统的出现使得整个流程的自动流转或自动执行成为可能，但是工作流一般只解决生产流程层的问题，与企业的计划和战略决策还存在一定的脱节。另外，随着企业业务流程向企业外部(供应商和客户)延伸，传统的工作流系统无力解决跨企业的流程集成问题。基于以上原因，面向企业的业务流程管理解决方案由此应运而生。

业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。简而言之，业务流程是以涉及为顾客提供产品或服务为最终目标的组织活动的集合。一个典型的业务流程应该包括下面六大要素：流程目的（它存在的理由）；输入资源；按一定秩序执行的活动；这些活动之间的结构（相互关系和作用）；输出结果；该流程创造的价值。

一家企业成功的基础，就是通过业务流程协调各种资源来达成企业目标。无论是向顾客交付产品，与合作伙伴协同，还是引导员工的努力，业务流程能够将企业的产品、品牌和价值有机地编织到一起，例如下面这些业务活动都是业务流程：根据生产所需，安排原材料的检验、入库和供应；回答客户的咨询；从供应商那里采购；向市场投放新产品。事实上，业务流程集成了企业内各种业务的特征，业务流程也因此成为企业运作特性的核心。‘’

工作流描述了在BPM空间内人与人的交互和人与系统的交互，应用最为广泛的在协同办公领域。根据独立分析师Sandy Kemsley所述，工作流就是我们所熟知的BPM的初始阶段。“一开始就有工作流，”Kemsley在她网站的第二专栏中写道。“更确切地说，在预先确定的流程图中有一个扫描过的人与人之间交互的路由文档。”在当代BPM的大背景下，工作流和EAI（企业应用集成）平起平坐，并在某种程度上，可以看成是人的集成。工作流BPM指的是在优化业务流程中以人为本的活动。这些措施包括活动监控，流程治理，正如BPM的成因，是对未完成文档向下进一步处理的编制。

文档管理和工作流齐头并进。当文件穿过工作流时，追踪文件的去向以及它们的变动，维护文档记录的可靠性、安全性、可用性，早在计算机革命之前，已经成为了业务的必要元素。今天的企业文档管理系统利用计算机技术来提供存储、安全、索引和检索选项。可用性正日益重要，因为多方参与者经常需要凭借多个应用来使用同一个文件。因此，依靠现有业务系统的集成是面向文档BPM成功的一个主要元素。

自动化这门学科可以追溯到人工智能的早期，当时研究人员试图以最简单的术语，集中于规则的使用来描述复杂的系统。像最早的尝试模拟国际象棋游戏实验计算机，这些系统按照状态机的模式工作。有点像游戏规则，组织显式地或隐式地按照关键“规则”来定义过程，这些关键“规则”在流程的某些点上提出要做出哪些决定或更改——或请求哪些授权。一旦被称为推理机，同类的软件系统就发展成了业务规则引擎或者业务规则管理系统。创建和维护业务规则的复杂性常常成为这些推广这些系统的阻碍成分。

这些系统承担了类似以建模为中心的BPM工具的角色。（诚然，很多用户会将以建模为中心的BPM作为一个独特的类别。）以建模为中心的方法起初倾向于自上而下的进行工作，这些工作就是在模型中用特殊符号描述一个组织，或组织的改进。一些工具厂商已经完成对可执行模型的支持——他们的模型可以生成或者帮助形成可用的业务逻辑的代码。与这里介绍的其他类型的BPM系统相比，业务规则引擎在纯BPM系统中的规模将变得更大。

在整个90年代从不同系统对集成可操作型数据方法的改进，采取的是企业应用集成或EAI的形式。虽然这些往往是硬接线的一对一集成，消息队列这种应用集成变得尤其流行，同时隐含业务流程表现为有组织的队列，例如，清除银行支票或执行库存订单，让集成服务器很大程度上有了面向工作流的BPM的味道。今天，许多架构师都倾向于把数据集成问题看成业务流程问题。同样地，一些架构师将期望根据B2B或电子数据交换（EDI）来集成的过程自动化。

．确定BPM项目的轻重缓急

许多组织犯这样一个错误：没有把BPM应用系统与项目实施部门及整个企业最重要的战略目标紧密联系起来。BPM所关注的“流程效率”应当与更重要的战略目标结合起来，譬如提供效率更高的客户服务。

IT组织以及来自每个业务部门重要的利益相关者应当就项目的轻重缓急达成一致，所选的项目不仅能给单个部门直接带来好处，还能给多个部门或者整个组织直接带来好处。达成一致意见的最佳办法就是，召开项目优选讨论会，所有利益相关者以及客观的协调者，如执行发起人或者外部顾问都来参加。

2．确认BPM试点项目

一旦确定了BPM项目的轻重缓急，就应当选择针对某个部门的特定项目作为正式行动前的试点。成功的项目试点不仅会证明BPM的成功，还有助于证明有必要在整个企业扩大部署策略。因此，所选择的试点应当直接支持企业最紧迫的战略目标，无论是提高客户服务、更快地推出新品，还是缩短流程时间以获得竞争优势。

一个例子是，某地方政府选择虐待儿童案上报过程作为试点项目，因为该项目为在重要地区提供公共服务带来的好处最为明显。另一个例子是，以抵押贷款办理员关注的抵押贷款开办作为试点项目，以考察是否能通过缩短贷款开办时间从而获得竞争优势。一家汽车制造商专注于简化分布广泛的应收款项流程，从而支持跨组织提供最佳服务这一业务目标。

这些率先进行的项目被选中，不是因为它们一定就能证明迅速获得投资回报，而是因为它们对整个组织的业务战略来说至关重要。

3．成立亲合团体

许多组织在选择合适的试点项目及确保成功方面煞费苦心，可是在把项目推广到其他部门和流程方面却没有给予同样的关注和努力。等到试点项目完成后才开始规划下一个部署阶段，这是错误的做法。

组织需要有精心设备、分阶段进行的部署计划，还要考虑到有缓急之分的BPM项目以及有密切关系的亲合团体（affinity group）。亲合团体是指共享流程、文档/文件和数据的部门。譬如，有着共同管理职能的几个部门，如财会、营销和客户服务部门。这些部门或者业务单位可以重复使用流程的相同部分，从而能够获得跨部门的流程效率，降低实施、支持及培训成本。亲合团体里面的主要部门实施BPM应用系统后，它可以指导实施类似应用系统的下一个部门。这种方法促进了整个团体共享流程自动化知识。

作为这种方法的一部分，组织应当考虑亲合团体里面每个部门确认在最初实施阶段，哪些项目处于最有可能成功的准备状态和具备所需的资源。还要评估诸多因素，如自动化程度、计算机使用技能以及亲合团体里面每个部门的工作量。

4．进行必要的组织变化

成功的企业BPM策略可能需要报告职能关系和对职责方面进行调整，事先进行这种改变很重要。譬如说，BPM策略会影响多个系统和应用软件，包括ERP系统、财务应用软件、内容管理系统以及集成服务。BPM策略还需要改变人们的办事方法以及使用系统的方法，即使核心流程根本上没有变动。

在评估组织变化时，把通常分散在组织各个角落以及IT不同部门的BPM知识集中起来也很重要。有些组织会因而建立“BPM卓越中心”（BPM Center of Excellence），充当专家小组，负责评估、研究及实施BPM技术。代表可以包括参与BPM试点项目及后续项目的来自IT部门和系统集成商的人员。如果采用了亲合团体方案，IT支持人员、BPM系统管理员和来自各部门的重要业务用户也可以参与进来，分享经验和最佳策略。

一旦项目得到了执行发起人和几个重要的项目利益相关者的评审和一致同意，就应当把企业BPM策略、策略依赖的分析以及整个部署计划传达给行政管理班子、部门/业务单位的负责人、IT管理人员以及参与“现状”评估的各方。这一步应当通过对每个部门的优先项目和需求进行一系列演示报告来进行。

遗憾的是，许多组织要么忽视了这一步，要么策略的传达对象不够广泛或者内容不够明确。沟通策略是任何技术策略项目的一个重要组成部分，但对BPM来说尤为重要，因为BPM会对系统、流程和多个级别的职员带来重大影响。

BPM卓越中心可以负责沟通，最初的试点项目完成后应当继续沟通。另一个最佳策略就是成立由最初的项目利益相关者组成的BPM策略指导委员会，每月或者每个季度开一次会，评审策略，把最新情况传达给组织其余部门。

5、赢得企业上下的广泛支持

遵照这些步骤将帮助你避免在整个企业部署BPM时掉入最大的陷阱：把重要的业务部门排除在规划过程外面。部署规划不仅仅是项目经理和当前BPM项目队伍的工作。确认前期项目以及后续推广项目需要诸部门及业务单位提供反馈意见，特别是因为规划有赖于如何选择对贵组织的战略目标产生最大影响的流程自动化应用系统。有些部门要到项目的后期阶段才能看到BPM策略在本部门的实施，在这些部门达成共识和得到他们的支持同样很重要。